Questa lettera venne spedita il 16 marzo del 2000 da Ryan Dancey, allora vicepresidente della Wizards of the Coast e responsabile del marchio Dungeons & Dragons (nonché ideatore della soppressione del marchio TSR - con argomentazioni a nostro parere assai discutibili). La lettera è una descrizione interessante e in prima persona delle condizioni della TSR alla fine della sua lunga agonia e delle cause, viste da un professionista, che la portarono alla fine. Ovviamente, la sue parole non devono essere viste come oro colato, specie quelle più sentimentali e retoriche. Come sempre, in corsivo, le nostre osservazioni e chiarificazioni.

"Nell'inverno del 1997 mi recai a Lake Geneva, Winconsin, in una missione segreta. Verso fine anno le voci dell'imminente bancarotta della TSR avevano creato l'opportunità di una scommessa coraggiosa, quella che l'azienda avrebbe potuto essere salvata da un'infusione di capitali o dall'acquisizione da parte di una ditta più grande. Dopo una frettolosa serie di telefonate e riunioni strategiche fino a tarda notte, mi trovai nella neve di fronte al numero 210 di Sheridan Springs Road, a fissare un edificio con un'insegna che diceva 'TSR Incorporated'. Dentro l'edificio trovai un'azienda morta. Nei corridoi che avevano prodotto la base delle mie fantasie infantili, avevano scatenato la mia immaginazione e si erano connesse inestricabilmente al mio senso della persona trovai echi, scrivanie vuote e la terribile atmosfera della mancanza di scopo.

La storia della vita di un albero può essere letta dall'attento esame degli anelli del suo tronco. La storia della vita di un'azienda può essere letta da un'attenta analisi dei suoi documenti finanziari e dalle minute aziendali. Mi venne concesso un accesso senza precedenti a questi documenti. Lessi la contabilità aziendale TSR dalla prima pagina scritta di fretta da Gary Gygax fino alle ultime note mostrate a un avvocato provo di collegamenti al nostro settore. Potei seguire l'ascesa meteorica di D&D come un'impresa, il tremendo fallimento nel controllo dei costi che alla fine permise a un assoluto straniero di prendere il controllo dell'azienda dai suoi creatori, il lento e stabile progresso nel ricostruire la solidità finanziaria dell'azienda e l'improvviso e drammatico fallimento di quel modello aziendale. Lessi le entusiastiche richieste di copyright per i libri che popolarono le mie estati: 'Player's Handbook', 'Fiend Folio', 'Oriental Adventures'. Lessi il contratto tra la TSR e Gary [Gygax] dove Gary perse il contatto con l'azienda che aveva creato e l'impresa che aveva nutrito. Vidi la clausola dove Gary, messo in un angolo dall'uso di spietate tattiche legali, si ridusse a insistere di poter usare il proprio nome in future imprese editoriali e per assumere e mantenere il controllo dei personaggi di D&D che aveva creato [il riferimento è alla collana di romanzi dedicata a Gord il Miserabile, pubblicata anche in Italia alla fine degli anni '80]. Lessi le fotocopie impallidite prodotte dal Dragonlance Team originale, un gruppo di persone che credeva in una nuova idea di gioco che avrebbe narrato una storia attraverso molto diversi tipi di prodotto. Vidi i disegni preparatori che avrebbero portato alla trasformazione degli uomini lucertola in armatura agli inconfondibili draconici. Vidi la pagina di Tracy Hickman che riassumeva la Storia di Dragonlance. Tenni fra le mani il contratto tra Tracy e Margareth per la pubblicazione dei tre romanzi celle Cronache [apparsi in Italia alla fine degli anni '80 e sempre ristampati]. Lessi il contratto tra Ed Greenwood e la TSR per l'acquisto della sua ambientazione personale e per trasformarlo nell'ambientazione ludica più sviluppata della storia - il mondo fantasy più dettagliato ed esplorato che sia mai stato creato.

E lessi i dettagli dell'accordo di distribuzione con la Random House [il più importante gruppo editoriale degli Stati Uniti]; un accordo che la TSR aveva adoperato per sostenere un'impresa in crisi e nascondere il fatto che la TSR aveva un cuore malato. Lessi la ragnatela di accordi bancari che permettevano alle banche di avere la contitolarità dei diritti intellettuali come garanzia contro l'insolvenza creditizia e compresi che questi accordi disperati fatti per migliorare le povere condizioni finanziarie dell'azienda avevano talmente inquinato questi diritti che avrebbe potuto essere impossibile salvare Dungeons & Dragons dagli artigli di avvocati, banchieri e tribunali per anni a venire. Lessi gli accordi tra ex funzionari e l'azienda che avrebbe pagato somme straordinarie per il loro silenzio. Notai clausole, condizioni, accordi e previsioni che creavano ulteriore indebitamento ora per ora sotto forma di interessi, penalità e spese.Notai che il denaro pagato in buona fede dagli espositori e dai partecipanti alla Gen Con era stato sperperato e che la manifestazione avrebbe potuto non essere finanziata. Scoprii che il prezzo di molti prodotti dell'azienda in molti casi superava il denaro che la TSR riceveva vendendoli. Feci un giro in un magazzino con un soffitto di 15 metri pieno di prodotti che sembravano dover essere venduti a un grossista con schede di produzione che risalivano agli anni '80. Avevo già accumulato 10 pagine di inventario, intento a calcolare il vero valore del materiale di quel magazzino, prima di capire che le mie ultime 100 voci avevano tutte la cifra 'zero'.

Incontrai membri dello staff che erano decisi a continuare a lavorare, malgrado fossero al corrente che avrebbero potuto non essere pagati e perfino non entrare nell'edificio il giorno dopo. Vidi persone che continuavano a lavorare sugli stessi manoscritti su cui lavoravano sei mesi prima, senza sapere se avrebbero potuto pubblicare il frutto del loro lavoro. Negli occhi di queste persone (molte delle quali potei successivamente chiamare amici e collaboratori) vidi la sconfitta, la disperazione e la convinzione che in qualche modo avessero fallito. La pressione della sofferenza umana all'interno di quell'edificio mi aveva quasi sopraffatto - in molte occasione dovetti andare in bagno e sedermi per ricompormi perché le mie lacrime non turbassero ulteriormente quelle anime torturate. Vidi decine di schede contabili, deciso a capire cosa si sarebbe dovuto fare per salvare l'azienda. Mi convinsi che se avessi potuto spostare abbastanza fondi dalla colonna A alla colonna B tutto sarebbe andato a posto. Sicuramente un'azienda con marchi così noti e una tale storia di successi non avrebbe potuto cessare di esistere a causa di alcuni errori di giudizio e un piano strategico scadente?

Compii numerosi viaggi alla TSR durante i giorni frenetici che precedettero l'acquisizione della società da parte della Wizards of the Coast. Quando tornai a casa dal mio primo viaggio, mi ritirai nel mio ufficio privato; un luogo pieno di scaffali riempiti con prodotti D&D. Dai giochi più vecchi ai supplementi più recenti - possedevo, avevo letto e amato questi prodotti con una passione e una intensità che avevo dedicato e ben poche altre cose nella mia vita. E sapevo, malgrado tutti i miei sforzi per convincermi del contrario, che il disastro che continuavo a vedere nel Wisconsin era il risultato ei prodotti su quegli scaffali.

Quando Peter [Adkinson, presidente all'epoca della Wizards of the Coast] mi mise alla testa del settore giochi di ruolo, mi pose un obiettivo: scoprire cosa fosse andato storto, sistemare l'impresa, salvare D&D. Vince inoltre mi diede una condizione economica facile da capire e certamente esplicita: "Per l'amore del cielo, Dancey" mi disse con voce tonante al tavolo delle riunioni "Non perdere altri soldi!".

E quello divenne il mio scopo principale. Salvare D&D. Non perdere soldi. Scoprire cosa fosse andata storta. Sistemare il problema.

Tornai ai rendiconti finanziari. Rifeci il percorso delle decisioni prese da responsabili da lungo tempo andatisene; c'erano alcune pietre miliari che ci dicevano cosa la TSR avesse fatto e perché nel corso degli anni fece cose come acquisire un distributore di aghi da filo o aprire un ufficio sulla Costa Occidentale nella tenuta di King Vedor. Come fu possibile che un modesto successo nel campo dei dadi collezionabili generasse un ordine di un milione di pezzi? Perché avevo ancora pile su pile di manuali di prima edizione nel magazzino? Perché la TSR creò non una volta, non due volte, ma quasi una dozzina di volte una variazione dello stesso soggetto fantasy tolkieniano ed eurocentrico? Perché aveva cercato sempre di creare giochi diversi. Investendo denaro nella loro commercializzazione, quando nessuno li comprava? Perché quando aveva un disperato bisogno di soldi aveva investito un milione di dollari per una licenza che aveva meno del 10% del mercato? Perché una collana di success come DragonLance era stata sradicata dalla sua residenza naturale, D&D, per essere trapiantata in un nuovo sistema di gioco, non verificato? Perché l'azienda aveva finanziato lo sviluppo di un gioco di fantascienza modellato su D&D - però senza usare le regole di D&D?

In tutte le mie indagini nell'impresa TSR, passando attraverso i libri contabili, le note, gli archivi dei computer e tutte le altre fonti di dati, c'era una cosa che non avevo trovato - una voragine spalancata nella massa di dati disponibili.

Nessun dato sul profilo della clientela. Niente feedback. Niente sondaggi. Niente 'opinioni del cliente'. La TSR. Sembrerebbe, non sapeva nulla delle persone che la tenevano in vita. La dirigenza della società prendeva decisioni basandosi sull'istinto e sulle sensazioni: non sui dati. Non sapevano come ascoltare - come una istituzione del settore, ascoltare i clienti sembrava qualcosa che dovessero fare le altre aziende - la TSR guidava, gli altri avrebbero seguito.

Nell'odierno mercato ipercompetitivo, è una mentalità assurda. Alla Wizards o the Coast ascoltiamo con attenzione la voce del cliente. Facciamo domande. Ascoltiamo. Reagiamo. Abbiamo speso un sacco di tempo e denaro in una varietà di sondaggi e studi per capire le persone che giocano i giochi di ruolo. E, ad ogni punto, imparammo cose non solo sorprendenti ma che andavano direttamente contro tutta l'esperienza acquisita in anni di pubblicazione di giochi.

Ascoltammo cose molto, molto difficili da accettare per un'azienda. Apprendemmo che i nostri clienti pensavano che non ci fidassimo di loro. Che producevamo materiale sotto la media, irrilevante o inutile. Che le nostre storie erano noiose e superate o semplicemente prive di interesse. Che le persone pensavano che NOI fossimo irrilevanti.

Adesso so cosa ha ucciso la TSR. Non i giochi di carte collezionabili. Non Dragon Dice. Non il successo di altre aziende. Fu l'incapacità quasi totale di ascoltare i propri clienti, sentire ciò che dicevano, fare i cambiamenti necessari per soddisfare questi clienti. La TSR morì perché era sorda.

Sorprendentemente, malgrado tutti questi problemi e malgrado anni di trascuratezza, D&D rimaneva sostanzialmente un'impresa vitale. Danneggiato, certo; in difficoltà, certo. Ma salvabile? Assolutamente.

I nostri clienti ci dicevano che la seconda edizione era troppo limitante, restringeva la loro creatività e non era 'divertente da giocare'? Possiamo sistemarla. Possiamo aggiornare le regole base per consentire che questa creatività si esprimesse. Possiamo dimostrare il nostro impegno a sostenere le VOSTRE storie. I VOSTRI mondi. E possiamo rendere il gioco divertente ancora una volta.

I nostri clienti ci dicevano che producevamo troppe cose e che quella roba era di qualità scadente? Possiamo sistemare le cose. Possiamo ridurre il numero di prodotti pubblicati e lavorare duro perché ogni volume che pubblichiamo sia utile, interessante e di alta qualità [i commenti su questo li lasciamo ai singoli].

I nostri clienti ci dicevano che ci dedicavamo troppo alle nostre ambientazioni e troppo poco alle loro? OK, possiamo sistemare le cose. Possiamo ridirigere il nostro impegno nel produrre strumenti, esempi, sistemi universali e regole che non dipendano dal possedere migliaia di dollari di materiale inutile prima di poter essere usate.

I nostri clienti ci dicevano che preferiscono giocare D&D rispetto al secondo gioco più popolare quasi di 2 a 1? E' un importante elemento di distinzione. Possiamo sfruttare quel desiderio per spingere più persone a giocare riducendo le barriere tra il materiale che produciamo e quello creato da altre aziende.

I nostri clienti ci dicevano di volere una migliore organizzazione di sostegno? Possiamo investire denaro e risorse nella RPGA [Role Playing Game Association, l'associazione di giocatori creata dalla TSR negli anni '80] e farla crescere in modo da sostenere i giocatori in un modo senza precedenti nella storia dell'organizzazione (10.000 iscritti paganti e quasi 50.000 membri non paganti, cifre in crescita vertiginosa).

I nostri clienti ci dicevano di voler creare e diffondere materiali basati sul nostro gioco? Benissimo - possiamo sistemare questi interessi e desideri in modo tale da soddisfare i nostro clienti e i nostri avvocati.

Stiamo ancora ascoltando? Sì, certamente. Se vi sentiremo chiedere qualcosa che non stiano fornendo, ve lo daremo. Ma non soddisferemo i desideri di una minoranza specifica se così facendo provocheremo disagi alla maggioranza. Vogliamo cercare di essere guide responsabili dell'impresa D&D e questo vuol dire "no" alle cose che si sono mostrate dannose per gli affari e che non sono richieste o necessarie alla maggioranza dei clienti.

Noi ascoltammo quando i clienti ci dissero che Alternity non era ciò che volevano in un gioco di fantascienza. Che non volevano il mondo confuso e con un gergo incomprensibile che era Planescape. Che l'idea alla base di Ravenloft non reggeva il confronto con i prodotti di un concorrente [probabilmente si riferisce alla White Wolf]. Che volevano materiale per giocare, non materiale di ambientazione. Che comprano la rivista "Dungeon" in un numero doppio di copie rispetto ai nostri moduli avventura più venduti.

Non diciamo a nessuno che gioco giocare. Diciamo di voler incoraggiare i nostri giocatori ad alzarsi in piedi e chiedere di essere ascoltati, di divenire il centro del settore ludico anziché rispettare il sistema incentrato sugli editori. Attraverso la RPGA, l'Open Gaming, le pagine di "Dragon" e tutte le altre vie disponibili vogliamo rendere i nostri clienti in grado di fare ciò che LORO vogliono, di costringere noi e i nostri concorrenti a rispettare i LORO desideri, a produrre ciò che LORO vogliono.

Voglio essere giudicato dai risultati, non dalla retorica. Voglio riguardarmi indietro alla guida di questa impresa e sapere che le cose sono migliorate, non peggiorate. Voglio sapere che la mia squadra si è assicurata che gli errori del passato non sarebbero stati gli errori del futuro. Voglio sapere che abbiamo scoperto cosa sia andato storto. Che abbiamo salvato D&D. E che, per l'amor del cielo, non abbiamo perso altri soldi".

Articolo tratto da Dungeons.it